2020 年 3 月

108年7月下旬在「快樂門診」中，案主L君表示，讀國中的女兒成績很好、常被老師誇讚很聰明，不過也常被老師批評迷迷糊糊、神經大條……。我請L君舉實例，她表示就以學校的聯絡簿而言，不知道講過多少次，女兒總是忘記拿給L君簽名、 […]

看過了上面幾個例子，我個人對principle-centered leadership有了清楚的認識。與其說它是一種領導統御( leadership)，倒不如說它是一種影響力（Influence），它的起始點是某人提出了

86年4月，上述一連串39堂對全院護理人員的課總算是結束了，我打算好好休息一下，沒想到內科助理拿了一份公文要我表示意見，內容是當年的省議員向省衛生處質詢，想要了解省屬醫療機構是否有配合社會的需要而設立安寧病房，因此省衛生

當年，我還發現一件事，那就是知識的教導並不難，最困難的是態度的改變。一位護理人員可以戴上口罩，面無表情地走進病房，更換完點滴瓶之後，頭也不回地就走了；她也可以走進病房時，臉上帶著微笑，和病人打聲招呼，在更換點滴瓶的同時，

其次是，民國85年1月1日，我帶著興奮的心情到當時的省立新竹醫院報到，在內科助理的協助之下，辦妥了許多煩雜的手續。當天下午，就有外科醫師要求我接手照顧幾位癌症病人，幾天之後，我手上的病患名單已經超過十位，不過這些病人都是

上述U君的故事，還蘊藏著一個企管理論，那就是「以原則為重心的領導統御」（principle-centered leadership)。什麼是principle-centered leadership呢？我的看法是，與其說

再下來，U君開始整理自己家裡，她表示「想把一間堆滿雜物的老透天房子，斷捨離之後無須重新裝潢就可以很乾淨整潔，整整省了200萬的概念，讓乾淨的房子等著我愛的家人一起享受……」、「跟公婆住在一起這20多年來，我們幾乎沒有婆媳

108年7月下旬在「快樂門診」中，一位協談超過十次的案主U君一開始就很興奮地對我表示，先生竟然開始整理他自己的抽屜以及上面的物品，讓她感到很驚喜……。其實整件事的起源是幾個月前，U君帶著多重困擾來到門診，包括身體的疾病、

其實更深的思考是，人與人之間的關係，必須隨著時間的過去而調整或變動；如果沒有這樣做，那麼不管雙方原先的關係有多契合、有多美好，結果都會是兩敗俱傷、關係破裂。為什麼呢？以下是我的分析： 我先舉個社會新聞上的例子，那就是兒子

108年7月下旬在「快樂門診」中，已經協談過多次的案主L君很認真地對我表示，自從來協談後，她的觀念有了轉變，她打算以後不要每一次看到孫子時，就拿錢給他們；她很煩惱，究竟該不該跟孫子們說明上述改變呢？因為在此之前，她早已習