107年1月份某一天，我在臉書上面PO出「每個人都有影響力（上）」一文，大意是我還在醫院工作時，每個月都會參加全院的主治醫師會議，我原先的作法是鉅細靡遺地把醫院裡的大小缺點，公開地講述出來，目的是讓醫院高層能夠儘快改善…，不過在某一次會議中，我先說：「今天我要公開感謝藥劑部門的門診藥師，因為前幾天我看門診時，原先想要開立止吐藥Novamine給病人，卻不慎將電腦游標點在另一類降血糖藥物Novonorm上面，因為兩個藥物的前三個英文字母完全一樣，而且就排列在相鄰的位置。沒想到門診藥局的藥師非常機警地發現病患並沒有罹患糖尿病，醫師卻開立降血糖藥物，可能是有異常，因此這位藥師立刻打電話到我診間求證……，我非常感謝這位藥師，幫助我避免了一次藥物的異常事件。
除此之外，我還要公開感謝藥劑部相關同仁的辛勞，自從醫院改制成台大醫院體系，所有的用藥都要跟著台大走，醫院原先所習慣使用的八百種藥物品項在過去幾個月當中，大約有四百種做了更動，這樣的變動對於主治醫師而言，是很痛苦、很不習慣的，大家私底下都罵翻了！可是我從未想到，藥劑部的同仁承受著更大的壓力，她們不僅要將舊有的品項消化完，要及時進用新品項，還要做各樣的公告，讓全院的醫師知道藥品變動的訊息。
我最近因為化療資訊系統的藥物代碼問題，常常跑藥劑部，才發現她們的辛勞。就舉剛過去的12月31日為例，台大總院當天公開招標藥品，當招標的結果傳到本院藥劑部時，她們就必須加班完成品項的更動，要打電話向藥廠訂新藥，要處理舊藥庫存的事，還要將新藥設定新的代碼。她們真的很忙，因此連接電話都是一個負擔。如果大家前些日子有打電話到藥劑部，鈴響了半天卻沒人接電話，請不要發飆，因為她們實在是太忙了，而不是故意不接電話，請大家見諒。
過去藥劑部同仁的辛勞不容易被看見，所以我今天要公開感謝她們，也請大家給她們拍拍手，按個『讚！』。」
接著現場響起了熱烈的掌聲。隨後感染科的路醫師也發言，她要感謝門診護理長的協助，將開辦愛滋病門診的診間時段問題解決了，同時也感謝藥劑部協助進用相關的抗愛滋病藥物，還要感謝檢驗部門設立了相關的檢驗流程，讓愛滋病門診能夠順利開設，方便病患就醫。
一個小時的會議很快就到了尾聲，院長拿起麥克風準備做結束，他說：「今天的會議氣氛很不一樣，以往大家都習慣不講話，都要等我點名韋醫師發言放炮後，其他主治醫師才會提問題，今天卻不一樣，大家都踴躍發言。
更特別的是，以往韋醫師的發言都像是在質詢我，今天卻是連連感謝、讚美其他部門，連帶地也引起共鳴，也有醫師大聲感謝相關同仁的協助。今天的會議很不一樣，最後祝大家新年假期愉快。」
………………
文章PO出後，一位基督徒網友L君留言說：
“在刺激與反應之間，仍有空間。
在此空間中，存在著我們選擇反應的自由以及權力。
而在我們的反應中，則存在著我們的成長及喜樂。
–維克多·埃米爾·弗蘭克爾/集中營倖存者. 意義治療大師”
我上網查，發現有一詞「以原則為重心的領導統御」（principle-centered leadership) 準確描繪出您的精神，哇！ 我太高興我的發現了！
………………
看過L君用心的留言，我知道她很高興，不果我倒是起了個疑問：「什麼是principle-centered leadership呢？」於是我上網搜尋，發現與其說它是一種領導統御( leadership)，倒不如說它是一種影響力（power），它的起始點是某人提出了某種價值觀並且親自示範出來，而該種價值觀是被其他人所認同的，於是其他人也就願意自動地改變原先的認知，往該種價值觀前進……。
當我弄懂了上述的觀念，我回顧上述文章的內容，意思會是在每個人的本性（價值觀）中，其實是願意將自己對別人的感謝表達出來的，因為這樣的人際關係，會讓雙方都快樂，只不過因為種種因素，人們變得只會看到別人的缺點而忽視別人的優點（就像是以前的我）……；一旦有人做了示範（公開地對別人表達感謝），於是周遭的人同樣的本性（價值觀）就被點亮（或喚醒），接下來就自動做出類似的言行（公開地對別人表達感謝）！
我繼續思考，發現我二十多年的醫療生涯中，就是在做這類的事！
首先是將近三十年前，我在醫學中心受訓時，我原先的志向是投入心臟內科，因為該科的醫學知識吸引我，而我也弄懂了許多該科的重要觀念，不過當我輪派到「腫瘤內科」工作時，我覺得很驚訝，竟然有一群人用盡心思地在治療當時普遍被認為是絕症的癌症病人。
很快地，我便決定要投入該科，因為該科的「困難」吸引了我，於是我在三年完整的住院醫師訓練還差半年時，就主動去找該科的C主任，告訴他我的決定，這在當時是一件大事，因為當年的「腫瘤內科」因為太冷門，已經有三年沒有任何一位住院醫師願意成為該科的fellow（研究醫師），所以C主任不僅高高興興地答應，還行文到內科部，要求內科部同意我提前半年到該科工作。
很快地，我把科裡面原先應該屬於幾位研究醫師和總醫師的所有工作都一肩挑起，包括行政、教學、照會、簽床等工作，甚至於是主治醫師請假所留下的門診看診，我都沒有推卻……。在別人眼裡那真是苦差事，不過在我的心裡，不斷地克服困難、解決問題，卻是我個人快樂和成就感的來源！
隔一年，又到了內科部第三年住院醫師要選擇次專科fellow的時候，一共有三位非常優秀的醫師願意選擇「腫瘤內科」，這又是一件破紀錄的事……。
回顧這段過程，如果用principle-centered leadership來加以分析，意思會是在某些內科住院醫師的本性（價值觀）中，其實是很願意面對困難、尋求突破的，因為這樣的過程，會讓他們得到莫大的快樂和成就感，同時也能幫助到某些特定的人，只不過因為種種因素（主管脾氣不好、上面沒有人cover、訓練制度不全…），他們變得只看到「腫瘤內科」的缺點而看不到它的優點……；一旦有人做了示範並且做得很起勁、很快樂…，於是他們同樣的本性（價值觀）就被點亮（或喚醒），接下來就自動加入充滿困難與挑戰的「腫瘤內科」行列……。
（未完待續……）